„პროექტის მართვის ექპერტები“ - ორგანიზაცია, რომელიც ბიზნესის თითქმის ყველა სეგმენტს სჭირდება - რას სთავაზობს კომპანია დამკვეთებს?
* * *

 ვანო ნადირაძე, PMP

  • 12+ წელი გამოცდილება პროექტების, პროგრამების და პორტფელების მართვაში
  • MS მათემატიკა, ინფორმატიკა
  • MS პროექტის მართვა
  • პროფესიონალი ტრენერი
  • სფეროები: ფინანსური ინსტიტუტები, საჯარო სექტორი, IT მენეჯმენტი, StartUp მენეჯმენტი
ლელა მაჩაიძე, PMP

  • 15+ წელი გამოცდილება პროექტების, პროგრამების და პორტფელების მართვაში
  • MBA
  • MS პროექტის მართვა
  • პროფესიონალი ტრენერი
* * *

კომპანიის დაფუძნების იდეა 6 წლის წინ გაჩნდა, მაგრამ ჩანაფიქრის ხორცშესხმა მხოლოდ ბოლო ერთი წლის განმავლობაში მოხერხდა. შესაბამისმა სტატუსმა და გამოცდილებამ კომპანიის დამფუძნებლებს საკუთარი ცოდნის სხვებისთვის გაზიარებისკენ უბიძგა. საკონსულტაციო სფერო, რომელმაც მხოლოდ კონკრეტული მიმართულება მოიცვა, საკმაოდ წარმატებული აღმოჩნდა. ლელა მაჩაიძემ და ვანო ნადირაძემ ჩატარებული სამუშაოს შედეგები დაინტერესებულ პირებს ძალიან მოკლე დროში, ყოველგვარი საინფორმაციო კამპანიების წარმოების გარეშე აჩვენეს.

ვანო ნადირაძე: ორგანიზაცია ერთი წლის ივლისში გახდა. თუმცა იდეა ექვსი  წლის წინ დაიბადა. გამოცდილება გვკარნახობდა, რომ მსგავსი პროექტის განხორციელების საჭიროება ნამდვილად არსებობდა, თუმცა არ ვიცოდით, რამდენად იყო ბაზარი ამისთვის  მზად. პროექტების მართვის, მისი მეთოდოლოგიის,  სტანდარტების დანერგვისა და გაყიდვების კუთხით მეც და ლელასაც საკმაოდ დიდი ცოდნა დაგვიგროვდა და გვინდოდა, ეს სხვებისთვისაც გაგვეზიარებინა. გვინდოდა, თავად კომპანიებსაც გასჩენოდათ სურვილი, რომ ესა თუ ის პროექტი უკეთესად ეკეთებინათ.

ხუთი წლის წინ დავიწყეთ იმაზე ფიქრი, რა პროდუქტებისა და რა სერვისების შეთავაზება შეგვეძლო დამკვეთებისთვის. გააზრებული გვქონდა, რომ ის, რაც ამერიკასა და ევროპაში ხდებოდა, ჩვენთან სამი-ოთხი წლის შემდეგ ინერგებოდა. თუ, მაგალითად, ამერიკასა და ევროპაში პირველ პლანზე იყო წამოწეული პროექტის მართვის თემები, ჩვენთან ამ მიმართულების დანერგვა ჩვენივე ძალისხმევის საფუძველზე მხოლოდ ბოლო წლებში გახდა შესაძლებელი.

არსებობს ასეთი ამერიკული ორგანიზაცია PMI (Project Management Institute), რომელმაც მთელი მსოფლიო მოიცვა.  ჩვენ ამ ორგანიზაციის საქართველოს წარმომადგენლობის დამფუძნებლები ვართ.  ვართ ასევე ტრენერები მართვის აკადემიაში პროექტის მართვის მიმართულებით. ვთანამშრომლობთ სხვა ორგანიზაციებთანაც. ჯერჯერობით ვმოღვაწეობთ მხოლოდ საქართველოში, თუმცა გვაქვს საერთაშორისო არენაზე გასვლის ამბიციაც და ვფიქრობ, ამისთვის ძალიან მოკლე დროში ვიქნებით მზად.

ლელა მაჩაიძე: ჩვენი ორგანიზაციის მთავარი ხიბლი არის ის, რომ კონკრეტულად ერთ მიმართულებაზე - პროექტის მართვაზე ვართ ორიენტირებულები. ჩვენ არ ვთავაზობთ დამკვეთებს მხოლოდ ქაღალდზე დაწერილ სტანდარტებს. სტანდარტი და მეთოდოლოგია ინერგება იმიტომ, რომ კომპანიამ მიიღოს უკეთესი შედეგი. ორგანიზაციას ვუკეთებთ არსებული სიტუაციის  ანალიზს, ვიკვლევთ, რა საჭიროებები აქვს და ვნერგავთ იმ ორგანიზაციისათვის იმ ეტაპისთვის საჭირო და მასზე მორგებულ მეთოდოლოგიას. შესაძლოა, ორგანიზაციამ იფიქროს, რომ დიდი „სოფთი“ სჭირდება, მაგრამ ამის საჭიროება რეალურად არ იდგეს. არ ვმუშაობთ პრინციპით - დაგვიკვეთეს, მოვედით, გავაკეთეთ და წავედით. ჩვენს ჩართულობას წინ უსწრებს სიღრმისეული კვლევა და საფუძვლიანი ანალიზი.  ვიცით, რომ გეგმა გეგმად არ უნდა დარჩეს. რეკომენდაცია, რომელსაც ვწერთ, უნდა იყოს განხორციელებადი და კონკრეტულ გაუმჯობესებულ შედეგამდე უნდა მიიყვანოს ორგანიზაცია. თუ, მაგალითად, ჩვენს ჩართულობამდე კომპანიას ჰქონდა რაღაც ჩამორჩენა, ვერ ეტეოდა ბიუჯეტში, ვადაში და ა.შ. ჩვენი შესვლის შემდეგ, კონკრეტული პროეტის შედეგებით უნდა დაინახოს გაუმჯობესება. ასევე უნდა დაინახოს, რისი დაზოგვა მოხერხდა რეკომენდაციების შესრულების ხარჯზე: დროის, თანხის, ადამიანური რესურსების თუ სხვა. ეს თემები ფურცელზე არ უნდა დაიწეროს, რეალურად უნდა განხორციელდეს.

- საუბრობდით სტანდარტებზე და ამ სტანდარტების კომპანიებში დანერგვის აუცილებლობაზე. სტანდარტი თავისთავად გულისხმობს, რომ არსებობს დაწერილი წესი და მოქმედებაც ამ წესის მიხედვით უნდა განხორციელდეს. თუმცა არსებობს იმის ალბათობაც, რომ კონკრეტულ კომპანიას ვერ მოერგოს კონკრეტული სტანდარტი, განსაკუთრებით მაშინ, თუ პროდუქტი ინოვაციურია...

ვანო ნადირაძე: მოდით, ასე ვთქვათ: რომ არსებობდეს ლუმინალი, რომელიც მართლა ყველაფერს კურნავს, სხვა მედიკამენტები საერთოდ არ იქნებოდა საჭირო. ასეა ჩვენს შემთხვევაშიც. მხოლოდ სტანდარტზე რომ იყოს საუბარი, რომელიც დევს მზა ფორმით და პერიოდულად ახლდება, არც ჩვენ ვიქნებოდით საჭირო. ჩვენი საჭიროება სწორედ იმაში მდგომარეობს, რომ გავიგოთ, სად უჭირს და სად ულხინს ორგანიზაციას, სად უნდა მოხდეს სტანდარტის შეცვლა და როგორ შეიძლება ის მოვარგოთ ორგანიზაციის საჭიროებებს. ანუ ჩვენს შემთხვევაში არ ხდება ე.წ. „ქოფი-ფეისთი“, ხდება აბსოლუტურად გააზრებული ჩარევა და სტანდარტების მორგება კომპანიისთვის. ანუ კომპანიას კი არ ვარგებთ სტანდარტს, სტანდარტს ვარგებთ ამ კომპანიას. ეს ძალიან მნიშვნელოვანი ფაქტორია.

ახსენეთ ინოვაციებიც. მინდა აღვნიშნო, რომ თავად სტანდარტები პერიოდულად, 2-3 წელიწადში ერთხელ მაინც ახლდება. მეც, ლელაც და ყველა ჩვენი მეგობარი, ვინც ამ სფეროშია, მუდმივად ვანახლებთ ცოდნას, ვამდიდრებთ გამოცდილებას. ყოველთვის ვესწრებით ადგილობრივ თუ საერთაშორისო კონფერენციებს, ვართ მუდმივ ონლაინკავშირზე ამერიკელ და ევროპელ კოლეგებთან. იმის თქმა გვინდა, რომ ყოველთვის გვაქვს  ხელმისაწვდომობა იმ სიახლეებზე, რომელიც ინერგება.  ინოვაციების მართვა კი ამ სტანდარტში ცალკე მიმართულებაა. როდესაც საქმე სამშენებლო პროექტს ეხება, სრულად ინოვაციური ვერ იქნება. შეიძლება გამოყენებული იყოს ინოვაციური ტექნოლოგია, მაგრამ მართვის მეთოდი ამ მიმართულებით უცვლელია, თუმცა არსებობს სფეროები, რომელსაც ინოვაციური მიდგომა სჭირდება. სხვაგვარად არაფერი გამოვა და შედეგიც არადამაკმაყოფილებელი იქნება. ოპტიმალური შედეგის მისაღებად კი აქ აბსოლუტურად სხვაგვარი მიდგომა არის საჭირო. ამიტომაც ვამბობთ, რომ სტანდარტს ვარგებთ კომპანიას. ჩვენ არ ვაძლევთ უკვე დაწერილ დოკუმენტს და არ ვეუბნებით არავის, - წადით, დაიზუთხეთ და ისე გააკეთეთ-თქო. ასეთი მიდგომები ეფექტური ნამდვილად არაა.

ლელა მაჩაიძე: როგორც წესი,  ძალიან მჭიდროდ ვთანამშრომლობთ დამკვეთთან, რადგან მათ საჭიროებებზე მორგება ჩვენთვის უმთავრესია. თუმცა მათი მხრიდან ჩართულობაც უმნიშვნელოვანესი ფაქტორია. თანამშრომლობას რამდენე ფაზა აქვს. პირველი ეტაპი საჭიროებების ანალიზია. შემდეგ გადავდივართ რეკომენდაციების გაცემაზე, ვაძლევთ ორგანიზაციას არჩევანს. არ არის სავალდებულო, რომ ბოლომდე ჩვენთან გააგრძელოს თანამშრომლობა. შესაძლოა, რეკომენდაციების განსახორციელებლად რომელიმე სხვა, თუნდაც უცხოელი ექსპერტის ჩართვა გადაწყდეს. ანუ რეკომენდაციის მიწოდების შემდეგ, დამკვეთმა შეიძლება ჩათვალოს, რომ თვითონ შეძლებს მათ განხორციელებას და შესაძლოა, დაინახოს სხვისი ჩართულობის (ჩვენი  ან სხვა ექსპერტების) აუცილებლობა. თუ კომპანია ჩათვლის საჭიროდ ჩვენთან თანამშრომლობის გაგრძელებას, მაშინ ჩვენ ორგანიზაციაზე მორგებულ, ნაკლებად მტკივნეულ, მაგრამ ეფექტურ გზას შევთავაზებთ და შესაბამის სამოქმედო გეგმასაც მივაწვდით.

ორგანიზაციები, რომლებთანაც ვთანამშრომლობთ, ძირითადად მრავალ პროექტს ახორციელებს. ასეთი ქირურგიული ჩარევა კი, როდესაც მათ მთლიან სტანდარტს უცვლი ან ახალს ნერგავ, ორგანიზაციისთვის საკმაოდ მტკივნეულია. ამიტომ ჩვენ ვცდილობთ, რომ პროექტების მიმდინარეობისას წერტილოვნად, ეტაპობრივად, ყოველგვარი ზედმეტი ჩარევის გარეშე შევცვალოთ ყველაფერი ისე, რომ კომპანია ნელ-ნელა გადავიდეს ახალ რელსებზე და თან ისე, რომ ეს გახდეს მისი ყოველდღიური საქმის ნაწილი. ბუნებრივია, ყოველდღიურ საქმეს ისინი ისედაც ახორციელებენ, მაგრამ ეს უნდა გააკეთონ უკეთესად, დაზოგონ დრო, ფული და ადამიანური რესურსი.  კიდევ ერთხელ გავიმეორებ, რომ ჩვენ ვართ ორიენტირებული შედეგზე და არა პროექტის მართვის თეორიაზე, რომელიც, შეიძლება, უბრალოდ შემოდონ თაროზე.

გარდა ამისა, ჩვენ გვაქვს შეთანხმება ორგანიზაციებთან და 2-3 თვეში ერთხელ მივდივართ და ადგილზე ვახდენთ შესრულებული საქმის გადამოწმებას. ვაკონტროლებთ, რამდენად სრულდება ჩვენი რეკომენდაციები და რა შედეგებზე გადიან რეალურად.

ვანო ნადირაძე: ბუნებრივია, არანაირად არ გვინდა, გავაკეთოთ დოკუმენტი, რომელსაც ორგანიზაციის მენეჯერი ააფრიალებს და იტყვის, აი, მე ეს სტანდარტი მაქვს, მაგრამ რეალურად ვერაფერში გამოიყენებს. კონსულტაცია, ზოგადად, ძალიან მნიშვნელოვანი თემაა, მაგრამ დამკვეთებს მეტი სჭირდებათ. მოვიდა, მითხრა, წავიდა და დამტოვა გაღიმებული - ეს განცდა არავის უნდა გაუჩნდეს. არანაირად არ გვინდა ისეთი საქმის კეთება, რომლის შედეგსაც ვერ დავინახავთ. შედეგი გაზომვადია და ამაზე დამკვეთთან წინასწარ ვთანხმდებით. ჩვენ ამ შედეგზე ერთად უნდა გავიდეთ. ეს კი იმას ნიშნავს, რომ თავად კომპანიის წარმომადგენლობაც აქტიურად უნდა იყოს ჩართული პროცესში. ჩვენ ჯადოსნური ჯოხი არ გვაქვს, რომ მოვუქნიოთ და ყველაფერი დალაგდეს. ჩვენ ვამბობთ: თუ ამ კომპონენტს განვახორციელებთ, მივიღებთ ამ შედეგს, თუ ამას, გავალთ ამ შედეგზე და ა.შ. რეკომენდაციები, რომელსაც კომპანიებს ვთავაზობთ, აუცილებლად უნდა იყოს შესრულებული.

- ერთობლივ ქმედებებზე, ურთიერთთანამშრომლობაზე ყურადღება რამდენჯერმე გაამახვილეთ... რამდენად მოგვყებიან ამაზე კომპანიის მენეჯერები, რამდენად ითვალისწინებენ რჩევებს და ა.შ.

ვანო ნადირაძე: არ ვაკეთებთ ისე, რომ არ წამოვიდნენ. მოდი, ასე შევხედოთ, ვინც არ მოგვყვება, იმას არც ჩვენ მივყვებით. ჩვენი მოტივაციაა შედეგი. თუ მასზე ვერ გავალთ, საქმეს ხელს არ ვკიდებთ. თუმცა, ეს იშვიათად ხდება. როგორც ლელამ აღნიშნა, ჩვენთან მოდიან კომპანიები, რომლებსაც უკვე უჭირთ, რომელთაც პრობლემა გააზრებული აქვთ.

ლელა მაჩაიძე: ძალიან მნიშვნელოვანია, მმართველი რგოლის ძლიერი სურვილი და ნება. როდესაც გუნდმა იცის, რა სჭირდება, არის ერთსულოვნებაც. რთულია ქვედა რგოლებში ამის განხორციელება. მაგრამ როდესაც ნება მოდის ზემოდან, მაშინ გადაწყვეტილება ძალიან მყარია და შედეგიც დგება. მთავარია, რომ ორგანიზაციის მენეჯმენტს ჰქონდეს გააზრებული საჭიროება.

ვანო ნადირაძე: სხვათა შორის, გვქონდა, შემთხვევა, როდესაც ჩვენთან ერთ-ერთი კომპანიის მენეჯერი მოვიდა და დახმარება გვთხოვა. ჩვენ დამფუძნებელთან შეხვედრა მოვინდომეთ. მან კი საუბრისას ახსენა, რომ კომპანიაში ყველაფერი წესრიგში ჰქონდა. ჩვენთან ყველაფერი კარგად მიდისო, - აგვიხსნა.  ბუნებრივია, აზრი არ ჰქონდა იმის მტკიცებას, რომ ყველაფერი კარგად ნამდვილად არ იყო. თუ ადამიანი თვითონ ვერ გრძნობს პრობლემის არსს,  დაძალების მეთოდი შედეგზე ვერ გაგვიყვანს.

-კომპანიების უმრავლესობას კონკრეტული პროექტისთვის განსაზღვრული აქვს კონკეტული თანხა. ამბობთ, რომ სწორად დანერგვის შემთხვევაში, სხვა მრავალ კომპონენტთან ერთად, ამ კონკრეტული რესურსის დაზოგვაც იქნება შესაძლებელი. თუმცა, თქვენი მომსახურებაც გარკვეულ ანაზღაურებას გულისხმობს, რაც, ბუნებრივია, დამატებით ხარჯთან არის დაკავშირებული...

ლელა მაჩაიძე: როგორც უკვე არაერთხელ აღვნიშნეთ, კომპანიების უმრავლესობას, რომელიც მოგვმართავს, უკვე აქვს პრობლემა. ანუ მენეჯმენტი ხედავს, რომ პროექტები, რომელშიც კოლოსალური თანხები იდება, ვერ იმართება სწორად, არ არის გადანაწილებული რესურსები ადეკვატურად, ვერ ეტევიან დროში, ხვდებიან, რომ ის ცოდნა, რომელიც მათ ჰქონდათ 2-3 პროექტის გასაკეთებლად, აღარ არის საკმარისი 15-20 პროექტის სამართავად და ა.შ. ორგანიზაციის შექმნამდეც მოდიოდნენ ჩვენთან და გვიხსნიდნენ პრობლემის არსს: ეს პროექტი კარგად არ მიდის, თანხა დიდი იხარჯება, რესურსებს ვერ ვპოულობთ და ა.შ. მსგავსი პრობლემა მხოლოდ ერთ და ორ ორგანიზაციაში არ ჩნდება. ეს თითქოს ერთგვარი ტენდენცია გახდა. პროგრესულად მოაზროვნე მენეჯერი ხვდება, რომ აქ მას ექპერტის დახმარება სჭირდება. როდესაც ადამიანი მიდის დასკვნამდე, რომ პრობლემა აქვს,  ეს უკვე საქმის 50%-ია.  როგორც წესი, მენეჯმენტს იმდენად უყვარს საკუთარი კომპანია, რომ ვერ ხვდება პრობლემის არსს. სიტუაცია აბსოლუტურად განსხავებულად ჩანს გვერდიდან. მესამე პირი გაცილებით მეტს ხედავს. ექსპერტების ჩარევის, სწორი მეთოდოლოგიის შეთავაზებისა და განხორციელების შედეგად კი ყველაფერი ლაგდება. რესურსი, რომელიც უშედეგოდ იხარჯებოდა, შედეგს იძლევა და პროექტიც განსაზღვრულ ვადებში სრულდება.

ვანო ნადირაძე: გარდა ამისა, კომპანიაში ჩვენი შესვლა არ არის მუდივი პროცესი. ჩვენ გვაქვს კონკრეტული ვადები, რომელშიც ვსვამთ შედეგებს. მაგალითისთვის გეტყვით, ერთ-ერთი ძალიან ცნობილი კომპანიის ხელმღვანელმა ძალიან გულწრფელად შემომჩივლა, რომ წელიწადში მხოლოდ 3-4 პროექტის დასრულებას ახერხებდა დროულად, დანარჩენი კი უსასრულად დიდხანს მიმდინარეობდა. ჩვენ ჩავატარეთ სამუშაოები, განვსაზღვრეთ უფლებები, მოვალეობები, გამოვყავით სტრუქტურული ერთეულები და ა.შ. სადღაც 3-4 თვეში  მუშაობის დაწყებიდან მათ უკვე 70 პროექტი ჰქონდათ დახურული. ნაწილი თავის დროზე დაასრულეს, ნაწილი შეაჩერეს, რადგან მიხვდნენ, რომ ეს პროექტი საჭირო საერთოდ არ იყო, არც მოგებას იძლეოდა და არც რაიმე კონკრეტულ შედეგზე გაჰყავდა კომპანია და ა.შ. ვფიქრობ, მათ საკმაოდ დიდი ფინანსური რესურსი დაზოგეს ამით. ამიტომ ის, რომ როგორ დაზოგო ფული, როდესაც ამისთვის დამატებით უნდა გადავიხადო, იგივეა, რაც ფიქრი ექიმთან ვიზიტის დაგეგმავსთან დაკავშირებით. რას ვაკეთებთ, როდესაც ვიცით, რომ ჯანმრთელობის პრობლემა გვაქვს? მივდივართ ექიმთან, ვიხდით ფულს და ვიკურნებით, თუ რისკზე მივდივართ და სასწორზე ვდებთ საკუთარ სიცოცხლეს? რა თქმა უნდა, არჩევანს ექიმთან ვიზიტზე ვაკეთებთ, თუმცა შეგვიძლია ავირჩიოთ მეორე გზა, დავზოგოთ ფული, არ წავიდეთ ექიმთან, არ ვიმკურნალოთ და გავირთულოთ დაავადება. ლელამ სწორად აღნიშნა, კომპანიები, რომლებიც ჩვენთან მოდიან, უკვე გრძნობენ სირთულეებს და მდგომარეობის დამძიმება არ უნდათ.

- და რატომ მიჰყავთ საქმე გართულებამდე? ხომ არსებობს სიპტომები, რომლის აღმოფხვრაც შესაძლებელია? ან რატომ არ მიმართავენ პრევენციულ ზომებს შესაძლო გართულებების თავიდან ასარიდებლად?

ვანო ნადირაძე: პატარები ვართ ჯერ. თინეიჯერობის ასაკშიც არ შევსულვართ. ჯერ ბავშვები ვართ, სკოლის მოსწავლეები, რომლებიც ძალიან ბევრ შეცდომას უშვებენ. ასე ვართ მთელი ქვეყანა. არ ვზრუნავთ გზის პოვნაზე, სანამ ურემი არ გადაბრუნდება. იმდენად სწრაფად ვიზრდებით, რომ სულ შეცდომების დაშვება გვიწევს. დაახლოებით, 10-15 წლის წინ, საქართველოში თითზე ჩამოსათვლელმა ხალხმა იცოდა, რომ პროექტის მენეჯერი იყო სპეციალობა, თუმცა დღეის მდგომარეობით 59 PMP, ანუ საერთაშორისო სერტიფიკატის მფლობელი სპეციალისტი გვყავს. ამ სერტიფიკატით, მსოფლიოს ნებისმიერ წერტილში შეგიძლია მიხვიდე და ჩაიბარო პროექტი. აქაც ნელ-ნელა ვიზრდებით. ჩვენს ხელში 500-მდე პროექტის მართვის მენეჯერმა გაიარა ტრენინგი. ჩვენი ორგანიზაცია ერთგვარი ხიდის ფუნქციასაც კი ასრულებს დამკვეთებსა და იმ ხალხს შორის, ვისაც უნდა, იყოს „ფრილანსერი“ და იმუშაოს ამ მიმართულებით.

ლელა მაჩაიძე: დარწმუნებული ვარ, რომ ძალიან მოკლე დროში ძალიან ბევრი პროფესია გადავა „ფრილანსერობაზე“ და მათ შორის, ერთ-ერთი იქნება პროექტის მართვის მენეჯერი. ეს, თავისთავად, ძალიან საინტერესო იქნება როგორც მისთვის, ასევე კომპანიისთვის. თვითონ შეძლებს იმის განსაზღვრას, რომელი პროექტია უფრო მნიშვნელოვანი, რომელი სეგმენტი უფრო მეტად აინტერესებს, სად შეუძლია მეტად გამოსცადოს საკუთარი თავი, რომელი გამოწვევა უნდა მიიღოს და ა.შ.  სხვათა შორის, კონკრეტული პროექტების მენეჯერები არც ისე მარტივი საპოვნელია. მაგალითად, სამედიცინო პროექტისთვის შეიძლება, სამედიცინო განათლების პროექტის მენეჯერს ეძებდნენ, იურიდიული კომპანიისთვის - იურისტს და ა.შ. მაგრამ კომპანიაში შესაბამისი კადრი არ ჰყავდეთ. მუდმივი კადრის დაქირავება საკმაოდ ძვირი ღირს, მაშინ, როდესაც კონკრეტულ პროექტზე  შეიძლება გამოიყენო „აუთსორსი“. გადაუხადო იმ კონკრეტული პროექტისთვის განსაზღვრული თანხა და დაემშვიდობო. ფრილანსერი, როგორც კი ამ პროექტს დაასრულებს, აიღებს სხვა პროექტს და ა.შ. შეთავსება შესაძლებელი იქნება ძირითად სამსახურთანაც. არავინ აუკრძალავს არასამუშაო დროს რაიმე სხვა საქმის კეთებას. მთავარია, საქმე გაკეთდეს და ა.შ.

ყველას გვინახავს, როდესაც რამდენიმე პროექტში არის ერთი და იგივე ადამიანი ჩართული. არ არსებობს გაჩერების წერტილი. ამ ადამიანს უმატებენ და უმატებენ პროექტებს. ხომ აქვს რაღაც ამოწურვადი რესურსი, რამდენი შეიძლება დაუმატო, რამდენი შეიძლება განახორციელოს? მენეჯმენტს უნდა ჰქონდეს წარმოდგენა, რა რაოდენობის პროექტში შეუძლია მონაწილეობის მიღება ერთ ადამიანს. თუ ამაზე მეტ პროექტში ჩართავს, შესრულების ხარისხი გაფუჭდება, რაც, საბოლოო ჯამში, ისევ კომპანიას დააზარალებს. არის შემთხვევები, როდესაც ერთ ადამიანს 30 პროექტი აქვს სამართავად მიბარებული და მეორეს - 1 და ა.შ. ამ დროს, რა თქმა უნდა, პროექტის მასშტაბურობას და კომპლექსურობას აქვს მნიშვნელობა, სწორედ ამ დროს საჭიროა ოპტიმალური გადაწყვეტილების მიღება. უნდა მოძებნონ აუთსორსი ან თანაბრად გადაანაწილონ პროექტები. თუ შიდა რესურსი საკმარისი არაა, არ არსებობს შესაბამისი კვალიფიკაციის კადრები, მაშინ აუთსორსი ყველაზე სწორი გადაწყვეტილებაა. ამ დროს კი შეგვიძლია, ჩვენც ჩავერთოთ, ვურჩიოთ კვალიფიციური კადრი და ა.შ.

ვანო ნადირაძე: უცნაური ფაქტია, რომ მე და ლელას არ დაგვიწყია ჩვენი პროდუქტების აქტიურად გაყიდვა. ჩვენთან მოდიან იმიტომ, რომ გვიცნობენ, იციან, რისი გამკეთებლებიც ვართ. კომპანია ჯერ მხოლოდ ერთი წელია არსებობს და უკვე შთამბეჭდავი შედეგები გვაქვს. ვფიქრობ, ნდობის ფაქტორი კარგად იმუშავებს ფრილანსერობის შემთხვევაშიც.

ცნობისთვის, ორგანიზაცია „პროექტის მართვის ექსპერტები“-ს სერვისების შესახებ ინფორმაციის მიღება შესაძლებელია ვებგვერდზე: pme.ge

თარიღი: 2018/10/12