გამომცემლის ამოცანა
ხანდახან, თუმცა არც თუ იშვიათად, ისე ხდება, რომ სტრუქტურაში სულ პატარა ხარვეზი ორგანიზაციის არასწორი ფუნქციონირების მიზეზი ხდება. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია შემთხვევა, როდესაც ორგანიზაციისათვის ყველაზე არსებითი პროცესი სტრუქტურაში სწორად გათვალისწინებული არ არის. ამის გამო კი ძალიან ბევრი რამ ზიანდება და უამრავი შესაძლებლობა იკარგება.

გვინდა მოგითხროთ ერთი პატარა ქვეყნის გამომცემლობაზე, რომელიც ერთ-ერთი წამყვანია თავის ქვეყანაში, რამდენიმე ასეულ წიგნს უშვებს ყოველწლიურად, წარმატებითაც ყიდის და დარგის ლიდერადაც დამსახურებულად არის აღიარებული. მისი მენეჯმენტი ბოლო რამდენიმე წელია ცხადად ხედავს, რომ ორგანიზაციაში რაღაც ისე არ მიდის, როგორც საჭიროა. ყველას ისეთი შეგრძნება აქვს, რომ ბევრი შესაძლებლობა იკარგება, მესაკუთრეც და მენეჯმენტის გუნდიც ეჭვობს, რომ მათი პროექტების სულ უფრო დიდ ნაწილს სულ უფრო ნაკლები მოგება მოაქვს. ხედავენ, როგორ იწელება დროში წიგნების გამოცემის პროცესი, ხედავენ, როგორ რთულდება წიგნების გაყიდვა დღითიდღე, როგორ ძლიერდებიან კონკურენტები, სულ უფრო მეტჯერ წყდება გული ყველას, როდესაც სხვა გამომცემლების მიერ განხორციელებულ საუკეთესო იდეებს ხედავენ, მათი წარმატების შესახებ ესმით. გული წყდებათ იმის გამო, რომ ხვდებიან, თვითონაც შეეძლოთ მსგავსი იდეების პოვნა და განხორციელება, მაგრამ რაღაცამ შეუშალა ხელი. რაღაცამ, რისი დასახელებაც მენეჯმენტს ჯერ კიდევ უჭირს, მაგრამ ყველა ხვდება, რომ მიზეზი თუ მიზეზები რაც შეიძლება სწრაფად უნდა იპოვონ და საჭირო ცვლილებებიც განახორციელონ. სხვა შემთხვევაში სულ უფრო მტკივნეული გახდება საკუთარი წარუმატებლობის განცდა სხვების მიერ მიღწეული წარმატების ფონზე.

მთავარი პრობლემა

გამომცემლობის პროცესი მარტივია. ყველაფერი იდეიდან იწყება, ჩნდება იდეა, ხდება მისი ანალიზი, დეტალური დამუშავება, მერე შეფასება, გადაწყვეტილების შემთხვევაში იწყება წიგნზე სარედაქციო მუშაობა, მერე ბეჭდვის ორგანიზაცია, მერე დანერგვის ღონისძიებები და პარალელურად დისტრიბუცია გაყიდვების არხებში. თუ ყველაფერი სწორად არის აწყობილი, პროცესი კარგად არის დალაგებული, წესით, გამომცემელს უნდა ჰქონდეს ბევრი კარგი, გაყიდვადი წიგნისგან შემდგარი პორტფელი, რომელსაც სტაბილურად მზარდი შემოსავლები მოაქვს.

პრობლემაც სადღაც აქ იყო, ამ პროცესში. ერთხელ დასხდნენ და სიტუაცია დეტალურად გააანალიზეს. რამდენიმე პრობლემა ჩამოწერეს, რომელთაგან ერთმა მიიქცია განსაკუთრებული ყურადღება. სტრუქტურა ისე იყო აგებული, რომ მასში არ იყო არავინ და არაფერი ისეთი, რაც ქვევით იდეების გაჩენას შეუწყობდა ხელს. თითქოს ყველაფერი ადგილზე იყო სტრუქტურაში: გამომცემლობის ხელმძღვანელი, რომელიც თავის რედაქტორებთან ერთად წიგნის სარედაქციო დამუშავებას ხელმძღვანელობდა; გამოცემის დირექტორი, რომელიც სტამბებთან მუშაობდა, უგზავნიდა გამოსაცემ მასალას და მერე თანამშრომლობდა მათთან ბეჭდვის დასრულებამდე; გაყიდვების ხელმძღვანელი, რომელიც წიგნის სადისტრიბუციო არხებში განაწილებით იყო დაკავებული და როგორც ახერხებდა გაყიდვების არხებსაც ავითარებდა და მარკეტინგი, რომელიც ახალი წიგნების მარკეტინგულ მხარდაჭერას ახორციელებდა. იგი დანერგვას, მათზე მოთხოვნის გაჩენას და ზრდას უწყობდა ხელს. თითოეული მიმართულება კარგად ართმევდა თავის საქმეს თავს, თუმცა ახალი იდეების გენერირების არც სურვილი, არც დრო და არც საკმარისი ინფორმაცია არც ერთს არ ჰქონდა.

შედეგად იდეების დაბადება უმაღლესი მენეჯმენტის და დამფუძნებლის ვალდებულებად იქცა. საიდანღაც ხომ უნდა დაძრულიყო პროცესები, ვიღაცას ხომ უნდა ეთქვა, რა გამოვცეთ, რა ახალი პროექტი განავახორციელოთო. რამდენადაც სტრუქტურაში ასეთი არავინ იყო, ამ ფუნქციის შესრულება ავტომატურად გამომცემლობის პირველ პირებს დააწვათ მხრებზე.

თავიდან ეს ბუნებრივიც იყო, ვინაიდან გამომცემლობის მუშაობის პირველ წლებში ტრადიციულად სწორედ ისინი იყვნენ იდეების მთავარი წყარო. სწორედ მათი იდეების განსახორციელებლად იქმნებოდა ამ წლების განმავლობაში დანარჩენი ორგანიზაცია და შესაბამისადაც ვითარდებოდა. თუმცა, როდესაც ბიზნესი საკმარისად გაიზარდა, ახალი პროექტების წამოწყების საჭიროებამაც იმატა, ცხადი გახდა, რომ მხოლოდ ზემოთ გაჩენილი იდეების განხორციელებაზე ზრუნვა გამომცემლობას ლიდერის პოზიციის შენარჩუნებას სულ უფრო გაურთულებდა.

განსაკუთრებით პრობლემური იყო ასეთი პროცესის მეორე ასპექტი. ზემოდან წამოსულ იდეებს არავინ ოპონირებდა, ავტორებს კი საკუთარი იდეები, რა თქმა უნდა, მოსწონდათ, მათი წარმატების სჯეროდათ და ზევიდან მთელი ძალით აწვებოდნენ შემსრულებლებს, რომ ამ იდეების განხორციელება უზრუნველეყოთ. შედეგად, პროექტების მომგებიანობა სულ უფრო იკლებდა, იდეები სულ უფრო მეტად ემსგავსებოდნენ ერთმანეთს და წარმატებული პროექტების რაოდენობაც მკვეთრად იკლებდა. თუმცა არც ამის ანალიზს აკეთებდა მაინცდამაინც ვინმე.

ყველაზე მთავარი პრობლემა კი ის იყო, რომ ზევიდან წამოსული იდეების რაოდენობა აღარ იყო საკმარისი ბიზნესის განვითარებისათვის. საჭირო იყო შესაძლებლობების უფრო სისტემური, უფრო მიზანმიმართული, ბევრად უფრო კვალიფიციური ძიება. საჭირო იყო იდეების გენერაციის პროცესის სისტემატიზირება ისე, რომ ქვევით რაც შეიძლება მეტი კარგი იდეა გაჩენილიყო. უმაღლესი მენეჯერები კი იდეების გენერატორებიდან ქვევიდან წამოსული იდეების გამფილტრავებად, გამკრიტიკებლებად და იქიდან საუკეთესოების შემრჩევებად უნდა ქცეულიყვნენ. სხვა შემთხვევაში ვერც პროექტების რაოდენობა, ვერც მათი მომგებიანობა ვერ გაიზრდებოდა, ხოლო ორგანიზაცია განაგრძობდა შესაძლებლობების ყოველდღიურად კარგვას.

ძირითადი გადაწყვეტილებები

ცვლილებების განხორციელებაც სწრაფად იყო საჭირო. მენეჯმენტი შემდეგ სამ გადაწყვეტილებაზე შეჯერდა. სამივე სტრუქტურის ცვლილებას უკავშირდებოდა და ამდენად მათი დეტალური გააზრება, დამუშავება და ფრთხილი დანერგვა იყო საჭირო.

მენეჯმენტმა პირველ რიგში გადაწყვიტა შეექმნათ ახალი პოზიცია, რომელსაც კატეგორიის მენეჯერი დაარქვეს. გამომცემლობის პორტფელი ძირითად კატეგორიებად დაიყო: საბავშვო ლიტერატურა, ბიზნეს ლიტერატურა, სპეციალური ლიტერატურა, სასწავლო-სახელმძღვანელო ლიტერატურა, მხატვრული ლიტერატურა. თითოეულ კატეგორიას დაენიშნა ხელმძღვანელი, რომელთა მიზანიც მისი კატეგორიის განვითარება, პორტფელის გაფართოება და ამ კატეგორიიდან მიღებული მოგების გაზრდა გახდა.

ამ ადამიანებს მიეცათ ყველანაირი უფლება. ისინი დირექტორების რანგში აიყვანეს და დირექტორატის წევრები გახდნენ. მათ მიეცათ უფლება ემუშავათ რედაქტორებთან, გაეკონტროლებინათ როგორც სარედაქციო, ისე ბეჭდვის, დისტრიბუციის და პრომოუშენის პროცესები, ჩართულიყვნენ ყველა ეტაპზე, სადაც ამის საჭიროებას დაინახავდნენ და ყველა პრობლემა, რომელსაც ამ პროცესში წააწყდებოდნენ უმაღლესი მენეჯმენტის დონეზე ამოეტანათ განსახილველად.

მათ უნდა შეესწავლათ ავტორები შესაბამის კატეგორიაში, წარმატებული წიგნები, ახალი ავტორებისთვის ედევნებინათ თვალყური. უნდა ესწავლათ ახალი იდეების, განსახორციელებელი პროექტების უფრო კვალიფიციური, სისტემური ძიება.

მეორე მნიშვნელოვანი ცვლილება, რომელიც კატეგორიის მენეჯერების შემოღებას მოჰყვა, ასორტიმენტის მართვის და განვითარების საბჭოს შექმნა იყო. ამ საბჭოზე უმაღლესი მენეჯმენტი თვეში ორჯერ იკრიბებოდა. კატეგორიის მენეჯერებს ჰქონდათ დავალება ორი კვირის განმავლობაში ნაპოვნი იდეები გამოეტანათ საბჭოზე მათ კატეგორიაში, რისი გამოცემა იყო მიზანშეწონილი და რისი ხელახალი გამოცემა. და რაც მთავარია, მათ უნდა დაესაბუთებინათ ამ იდეების განხორციელების მიზანშეწონილობა უმაღლესი მენეჯმენტისთვის და საბჭოს დანარჩენი წევრებისთვის (მთავარი რედაქტორი, ფინანსური მენეჯერი, გაყიდვების და მარკეტინგის ხელმძღვანელები), რაც არცთუ ისე ადვილი ამოცანა აღმოჩნდა. საბჭოს ამოცანა იყო ემსჯელა იდეებზე და ქვევიდან წამოსული იდეებიდან ყველაზე საუკეთესოები შეერჩიათ მათი შემდგომი დამუშავებისათვის.

კარგი იდეების moძებნა, საბჭოსთვის საკუთარი იდეების დასაბუთება ერთადერთი გზა იყო კატეგორიის მენეჯერებისათვის მიეღოთ – დასტური, მხარდაჭერა და დაფინანსება შეზღუდული რესურსებიდან იმისათვის, რათა საკუთარი პორტფელი გაეზარდათ და უფრო მომგებიანი გაეხადათ. შეზღუდულ რესურსებზე კონკურენცია კი კატეგორიის მენეჯერებს აიძულებდა სხვებზე უკეთესი იდეები ეძებნათ და არგუმენტებითაც სათანადოდ გაემყარებინათ საკუთარი წინადადებები.

მესამე, მნიშვნელოვანი სტრუქტურული ცვლილება მენეჯმენტისთვის ფინანსებში ახალი როლის – საინვესტიციო ანალიტიკოსის გაჩენა გახდა. ამ პოზიციაზე დასაქმებულ ადამიანს კატეგორიის მენეჯერის მიერ მომზადებული წინადადებების ალტერნატიული საინვესტიციო ანალიზი უნდა გაეკეთებინა პროექტზე მუშაობის გადაწყვეტილების მიღებამდე. მასვე უნდა გაეკეთებინა უკვე დასრულებული პროექტების (გაყიდვების დასრულების შემდეგ) შედეგების ფინანსური შეფასება. ეს იმისათვის, რომ ცხადი ყოფილიყო თუ რომელმა იდეამ როგორ იმუშავა, რომელმა პროექტმა რა მოგება მოიტანა და რამდენად გამართლდა კატეგორიის მენეჯერის მიერ გაკეთებული თავდაპირველი პროგნოზები.

მიღწეული და მოსალოდნელი შედეგები

ამ სამმა ცვლილებამ უკვე ერთ თვეში შეცვალა პროცესის მსვლელობა. კატეგორიის მენეჯერებმა ასორტიმენტის საბჭოს პირველსავე სხდომაზე გამოიტანეს შედარებით სუსტი და ცოტა, მაგრამ საინტერესო იდეები. საბჭომ მათი იდეების დიდი ნაწილი “ჩააგდო”, მაგრამ ამან მხოლოდ გაზარდა კატეგორიის მენეჯერების ჟინი უფრო მეტი მონდომებით გაეგრძელებინათ ახალი იდეების ძებნა.

მათ ყურადღებით გადახედეს არსებულ პორტფელს, სწრაფად აღმოაჩინეს ხელახალი გამოცემის შესაძლებლობები, გამოყვეს წიგნები, რომლებიც ბევრად წარუმატებელი იყო და რომელთა გამოცემაც აღარ იყო მიზანშეწონილი იმის მიუხედავად, რომ ეს იდეები უმაღლეს მენეჯერებს ეკუთვნოდა და თვითონ მათ ძალიანაც მოსწონდათ ისინი. კატეგორიის მენეჯერები, პროცესების დასაჩქრებლად, უფრო მეტი სტიმულით და მონდომებით “დააწვნენ” რედაქციასაც და ბეჭდვის მიმართულებასაც და ამისათვის ბევრი რეზერვიც აღმოაჩინეს. უფრო კრიტიკულად შეხედეს იმ არხებს, რომლებსაც კომპანია იყენებდა გაყიდვებისთვის, გააანალიზეს რამდენად შესაბამისი იყო ეს არხები მათი კატეგორიის ასორტიმენტისთვის და ახალი არხების იდეებიც მოიტანეს. მათვე დაიწყეს მუშაობა მარკეტინგთან იმისათვის, რომ მათ კატეგორიაში არსებული, არარეალიზებული პოტენციალის მქონე წიგნების პრომოუშენზე მუშაობა უფრო აქტიურად და ეფექტურად გაგრძელებულიყო.

პროცესებს მალევე დაეტყო აჩქარება, პროექტების მომგებიანობაც გაიზარდა, ვადებიც შემცირდა და რაც ყველაზე მთავარი იყო, იდეების დინების მიმართულება შეიცვალა. ამან როგორც ინიცირებული, ისე შერჩეული და მომგებიანი პროექტების რაოდენობის ზრდის საშუალება უნდა მისცეს კომპანიას.

დღეს ყველა ელოდება, რომ დროთა განმავლობაში კატეგორიის მენეჯერები უკეთ დაიწყებენ თავისი სფეროების კონტროლს, უკეთ ააწყობენ ურთიერთობას მათი კატეგორიის ავტორებთან, სულ უფრო  უკეთეს და უკეთეს იდეას მოიტანენ და გამომცემლობის პორტფელიც სულ უფრო დიდი და მომგებიანი გახდება.

****

ხშირად, პროცესში ან სტრუქტურაში არსებული პატარა შეცდომა ძალიან ბევრი ცუდი შედეგის მიზეზი შეიძლება გახდეს. ის, რაც ჩვენ, შესაძლოა, ადამიანების ბრალი გვგონია და ვბრაზობთ, რატომ ვერ აკეთებენ კარგად, რატომ არ არიან ინიციატივიანები, რატომ არ ზრუნავენ ორგანიზაციის წარმატებაზე საკმარისად, რატომ იწელება ვადებში გადაწყვეტილებების მიღება და აღსრულებაც, რატომ არის ეს გადაწყვეტილებები არც თუ ისე მაღალი ხარისხის. სინამდვილეში ამ პრობლემების დიდი ნაწილი სწორედ იმის გამო იქმნება, რომ მთავარი პროცესები და სტრუქტურა ერთმანეთს არ შეესაბამება და სულ პატარა სტრუქტურულ ცვლილებას, შესაძლოა, ორგანიზაციის სრულიად ახლებური სუნთქვა და შედეგები მოჰყვეს.

 

strategy.ge

ავტორი:
თარიღი: 2018/10/07