როგორი უნდა იყოს საქმიანობის დაგეგმვის და კონტროლის პროცესი ორგანიზაციაში
ამ სტატიაში მუშაობის დაგეგმვის და კონტროლის პროცესზე მოგიყვებით ერთ–ერთი დიდი ორგანიზაციის მაგალითზე, რომელიც დიდი ხანია ამ მიდგომას იყენებს და საკმაოდ წარმატებითაც.

აქ ასეთი მიდგომა აქვთ – მენეჯმენტის გუნდის წევრები თანხმდებიან მომდევნო წლის მიზნებსა და ამოცანებზე და დეპარტამენტებზე გასცემენ დავალებებს, დასახონ ამ მიზნების მიღწევის გზები – რა შეუძლიათ გააკეთონ მათ ამ მიზნების მისაღწევად და რა რესურსები დასჭირდებათ ამისთვის. მათ მიერ დამუშავებულ გეგმებს კი უმაღლეს მენეჯმენტთან ერთად იხილავენ და ამტკიცებენ.

ვნახოთ, როგორია ეს პროცესი ამ ორგანიზაციაში.

ყველაფერი სექტემბრის ბოლოს იწყება.

ეტაპი #1: მიზნებზე, მათ მისაღწევად საჭირო ამოცანებსა და მათ პრიორიტეტულობაზე შეთანხმება

მიზნებზე და ამოცანებზე შეთანხმება

ამ პერიოდში ეს ორგანიზაცია ქმნის სამუშაო ჯგუფს. იგი ძირითადად უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდის წევრებით და ყველაზე საკვანძო საშუალო რგოლის მენეჯერებით არის დაკომპლექტებული. ჯგუფის წევრები მომდევნო წლის სტრატეგიის გადახედვას და მოსაზრებების შეჯერებას იწყებენ. ისინი განსაზღვრავენ რაოდენობრივ მიზნებს, რომლის მიღწევასაც ისურვებდნენ მომდევნო წლისთვის. ასევე თანხმდებიან იმ ამოცანებზე, რომელთა გადაჭრაც მოუწევთ მომდევნო წელს დასახული მიზნების მისაღწევად, როგორიცაა მაგ., მომსახურების ხარისხის გაზრდა, გაყიდვების ეფექტური სისტემის განვითარება, ასორტიმენტის გაფართოება, რისკების შემცირების და მომგებიანობის გაზრდის ეფექტური სისტემის დანერგვა და ა.შ.

ამოცანებს შორის პრიორიტეტების დასმა

ამოცანებზე შეთანხმების შემდეგ, რომელიც შესაძლოა 10–მდე იყოს, მენეჯმენტის წევრები მათ შორის პრიორიტეტების განსაზღვრაზე გადადიან. მათ კარგად აქვთ გააზრებული, რომ ყველა ამოცანაზე ერთნაირ  ძალისხმევას ვერ დახარჯავენ, ამიტომ ირჩევენ მაქსიმუმ ხუთს, რომლის გაძლიერებასაც ყველაზე საჭიროდ მიიჩნევენ მომდევნო წლისთვის. თან ალაგებენ თანმიმდევრობით – პირველ პრიორიტეტს ანიჭებენ მას, რომელზეც ყველაზე მეტი ძალისხმევა უნდა მიმართონ მომავალ წელს, მეორეს – შედარებით ნაკლებს და ა.შ. რისთვისაც თითოეული მათგანი ასახელებს მისთვის სამ ყველაზე პრიორიტეტულს, პირველს, მეორეს და მესამეს და ასე შემდეგ. ხმის მიცემის დასასრულს შედეგები ჯამდება და ყველაზე პრიორიტეტულები გამოიყოფა. დარჩენილი ამოცანების მიმართულებითაც იგეგმება ღონისძიებები მოგვიანებით, მაგრამ არა ისეთი მოცულობით, როგორც ეს პირველი ხუთის შემთხვევაში ხდება.

ეტაპი #2: სამოქმედო და საოპერაციო გეგმების მომზადება

ამ ეტაპზე დეპარტამენტების ხელმძღვანელები იღებენ დავალებებს სამოქმედო და საოპერაციო გეგმების მომზადებაზე, რომელმაც, მათი აზრით, უნდა უზრუნველყოს დასახული მიზნების მიღწევა. ისინი აკეთებენ ამოცანების გადაწყვეტის კონკრეტულ გეგმას, პროექტების და ღონისძიებების ჩამონათვალს თვეების მიხედვით, რომელსაც ისინი მომდევნო წელს გააკეთებენ, ასევე ამზადებენ მის განსახორციელებლად საჭირო რესურსების ჩამონათვალს და ბიუჯეტს. გეგმების განსახორციელებლად საჭირო რესურსები შეიძლება გულისხმობდეს ახალი კადრის დამატებას, ან არსებული თანამშრომლების დატრენინგებას, პროგრამულ მხარდაჭერას, ინვენტარს, აღჭურვილობას, შეიძლება გარკვეული აქციების და კამპანიების განსახორციელებლად საჭირო ბიუჯეტს და ა.შ.

საოპერაციო გეგმებს აკეთებენ ის ქვედანაყოფები, რომლებიც შემოსავლების აკუმულირებას ახდენენ. მაგ., გაყიდვების დეპარტამენტი თვეების ჭრილში რაოდენობრივი მაჩვენებლებით გამოსახავს სავარაუდო შემოსავლების და ხარჯების დინამიკას, კონკრეტული სეგმენტების თუ საპროდუქტე ხაზების მიხედვით.

ეტაპი #3: გეგმების განხილვა, ერთმანეთში ინტეგრირება და დამტკიცება

მას შემდეგ, რაც დეპარტამენტების ხელმძღვანელები სამოქმედო გეგმების მომზადებას ასრულებენ, მცირე სამუშაო ჯგუფებში იწყებენ მათ განხილვას. მას სამუშო ჯგუფებში, დეპარტამენტების ხელმძღვანელებთან ერთად, მათი მიმართულების ხელმძღვანელი ან კურატორი დირექტორი, საჭიროების მიხედვით HR და აითის ხელმძღვანელი ესწრებიან. გარდა ამისა, ამოცანის მიხედვით სხვა მნიშვნელოვანი სტრუქტურული ერთეულის წარმომადგენილიც ესწრება, რომელიც შეიძლება ამ დეპარტამენტში არ შედიოდეს. მაგ: მომსახურების ხარისხის განვითარებაზე პასუხისმგებელი დეპარტამენტი იწვევს ხარისხის კონტროლის სამსახურს, ან ასორტიმენტის განვითარებაზე პასუხისმგებელი დეპარტამენტი – გაყიდვებიდან წარმომადგენელს და ა.შ.

იმ შემთხვევაში, თუ წარმოდგენილი გეგმები მისაღები არ არის, ხელახლა აბრუნებენ დეპარტამენტებში ხარჯების სტრუქტურის და განსახორციელებელი პროექტების ჩამონათვალის გადასახედად და დასაკორექტირებლად.

შეთანხმების შემდეგ მნიშვნელოვანი ეტაპი დეპარტამენტების გეგმების ერთმანეთში ინტეგრირებაა, დროის და შინაარსის მიხედვით, რათა პირობითად მომსახურების განვითარებაზე პასუხისმგებელ დეპარტამენტს აითის მხარდაჭერა რომ სჭირდება, მომდევნო წელს, გარკვეული პროგრამული მოდულის დასამატებლად, ეს მოქმედება აითი დეპარტამენტსაც ჰქონდეს მის გეგმაში შესაბამის პერიოდში ჩასმული და ა.შ. ერთიანი გეგმა მზადდება თვეების და პასუხისმგებელი ხელმძღვანელების მიხედვით.

უკვე გაერთიანებული გეგმა იხილება უმაღლესი მენეჯმენტის შეხვედრაზე, არა დეტალური, არამედ ყველაზე მსხვილი კომპონენტები და ჯამური პარამეტრები. თუ მენეჯმენტისთვის ეს პარამეტრები მისაღებია, გეგმები მტკიცდება და შესრულების რეჟიმში გადადის.

ეტაპი #4: გეგმების განხორციელების და ბიუჯეტიდან გადახრების კონტროლი

არსებობს გეგმების შესრულების და ბიუჯეტიდან გადახრების ანგარიშგების რამდენიმე ეტაპი. ორგანიზაცია სამივე დონეს ყოველთვის იყენებს: ყოველთვიური, კვარტალური და ნახევარწლიური ანგარიშგების სახით.

ყოველთვიურად ყველა დეპარტამენტი მოკლე რაპორტს წარმოადგენს დაგეგმილი ღონისძიებების შესრულებაზე, ფაქტიურად გაწეულ ხარჯებსა თუ მიღებულ შემოსავლებზე, ასეთის არსებობის შემთხვევაში.

კვარტალში ერთხელ დეპარტამენტების ხელმძღვანელები დამტკიცებულ გეგმებსა და ბიუჯეტებში ცვლილების საჭიროების ინიციატივებს წარმოადგენენ – თუ სხვადასხვა გარემოებების მიხედვით ისინი განსხვავებული შედეგების მიღწევას ვარაუდობენ, რაც დაგეგმილ ღონისძიებებში ცვლილებას მოითხოვს, ხდება არგუმენტირებული მოსაზრებების წარმოდგენა და შესაბამისი ცვლილებების დაგეგმვა.

6 თვეში ერთხელ კი ტრადიციულად გეგმავენ გასვლით ღონისძიებას. ეს ხდება განსხვავებულ გარემოში, რომელსაც უმაღლესი მენეჯმენტის წევრებთან ერთად, ყველა დეპარტამენტის ხელმძღვანელი ესწრება. ამ დროს ხდება გასული 6 თვის მიღწეული შედეგების შესახებ პრეზენტაციების წარმოდგენა და მომდევნო ნახევარი წლის გეგმების შეჯერება.

სექტემბრის ბოლოს კი იგივე პროცესს უკვე მომდევნო წლისთვის ახალი შემართებით და უკეთესი მოლოდინებით იწყებენ.

ასეთი მიდგომა საბოლოო შედეგებს და თვითონ გეგმების დამუშავების პროცესსაც გაცილებით დინამიურს, ცოცხალს, შემოქმედებითს და საინტერესოს ხდის. ასე დამუშავებულ გეგმებზე ცალკეულ სტრუქტურულ ერთეულს საკუთრების შეგრძნებაც უფრო მეტი აქვს და მიღწეულ შედეგებზე პასუხისმგებლობის გრძნობაც.

ავტორი: strategy.ge
თარიღი: 2019/02/18