7 ნაბიჯი სწორი ორგანიზაციული სტრუქტურის გასაკეთებლად
სტრუქტურამ, თუ ის სწორად არის გაკეთებული, ორგანიზაციის წინაშე მდგარი ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანების გადაწყვეტას, მთავარი პროცესების გამართულ დინებას და მასში მომუშავე ადამიანების შესაძლებლობების მაქსიმალურ გამოყენებას უნდა შეუწყოს ხელი. იმისათვის, რომ მან სწორად იმუშავოს, აუცილებელია კარგად გავიაზროთ როგორც პრიორიტეტები, ისე მთავარი პროცესები და იმ ადამიანების შესაძლებლობები, რომლებიც ჩვენს ორგანიზაციაში მუშაობენ, განსაკუთრებით კი მათი ვინც, მის მართვაში იღებენ მონაწილეობას.

სამწუხაროდ შემთხვევების უდიდეს ნაწილში, იმის გამო, რომ პირველი პირი არასაკმარისად სერიოზულად აფასებს სტრუქტურის მნიშვნელობას, მისი ფორმირების პროცესს შედარებით ზერელედ უდგებიან. ძირითადად მხოლოდ ადამიანების ფაქტორს ეყრდნობიან, არასაკმარის ყურადღებას უთმობენ პრიორიტეტების და პროცესების სათანადო ხარისხით გააზრებას, სხდებიან და პირდაპირ სტრუქტურული მოდელის ხატვას იწყებენ. შედეგად სტრუქტურები რთული, მძიმე და გაუგებარი გამოდის, ორგანიზაციაში პრიორიტეტული ამოცანები უყურადღებოდ რჩება, პროცესები რთულად და სპონტანურად მიმდინარეობს, სულ მცირე საკადრო ცვლილება კი ხელახალი სტრუქტურული ცვლილებების ინიცირების მიზეზი ხდება.

იმისათვის, რომ სტრუქტურა სწორი გამოვიდეს, ისეთი, რომელიც სტრატეგიასთან იქნება შესაბამისობაში, პროცესებთანაც, და ადამიანების შესაძლებლობებსაც მაქსიმალურად გაითვალისწინებს, საჭიროა, რომ ის სწორი პროცესით გავაკეთოთ. თანმიმდევრულად გადავდგათ ის ნაბიჯები, რომელიც საბოლოო ჯამში ამ უმნიშვნელოვანესი სისტემის სწორად აწყობის და კარგად გამართვის საშუალებას მოგვცემს. ამისათვის კი მინიმუმ შემდეგი შვიდი ნაბიჯის თანმიმდევრულად გადადგმა არის საჭირო:

1. ამოცანების და მათი ქვეამოცანების გააზრება და პრიორიტეტებზე შეთანხმება ტოპ მენეჯმენტის წევრებს შორის.

სწორი სტრუქტურის ფორმირება ორგანიზაციის საზოგადოებრივი დანიშნულების, მთავარი ფუნქციის გააზრებით ან გადახედვით იწყება. რა მთავარ ფუნქციას ასრულებს ორგანიზაცია, რა არის მისი მთავარი დანიშნულება, რის გამოც მომხმარებელი მას არსებობის და განვითარების უფლებას და შესაძლებლობას მისცემს. რა არის ის უმთავრესი სარგებელი, რომელსაც ორგანიზაცია მომხმარებლისთვის უნდა ქმნიდეს, რის კარგად კეთების შედეგადაც უნდა მიიღოს მან (ორგანიზაციამ) მისთვის სასურველი როგორც მოკლევადიანი, ისე გრძელვადიანი უკუგება.

ერთი და იგივე სფეროს ორი ორგანიზაცია, მაგალითად ორი სასტუმრო, თუ განსხვავებულ დანიშნულებას ასრულებს, მაგალითად ერთი რეგიონშია და ემსახურება ტურისტულ ტურებში ჩართულ ტურისტებს და მათ ერთი ღამით ასვენებს ძირითადად, ხოლო მეორე დედაქალაქშია და რამოდენიმე დღით, საქმიანი ვიზიტით ჩამოსულ სტუმრებს ემსახურება სრულიად განსხვავებული ტიპის ორგანიზაციული მოწყობა შეიძლება ჰქონდეთ. სწორედ ამიტომ სტრუქტურის ფორმირების პირველი ნაბიჯი დანიშნულების, მთავარი ფუნქციის გააზრება უნდა გახდეს. იმისათვის, რომ სრულიად არასწორი ორგანიზაცია არ მივიღოთ შედეგად. როგორც ეს იმ შემთხვევებში ხდება, როდესაც ერთი ორგანიზაცია სხვა მისი მსგავსის სტრუქტურის მექანიკურ, გაუაზრებელ კალკირებას ცდილობს.

დანიშნულების გააზრება თავის მხრივ იმ ამოცანების გააზრებისთვის არის საჭირო, რომლებსაც სტრუქტურა მისი ყოველდღიური მუშაობით უნდა ჭრიდეს. ამ ამოცანების და მათი ქვეამოცანების გააზრება კი აუცილებელი წინაპირობაა, რომ დავინახოთ თუ რა ამოცანების გადაწყვეტაზე პასუხისმგებელი ადამიანები უნდა გვყავდეს მომავალში ორგანიზაციაში და როგორი უნდა იყოს მათი იერარქია მათზე დაკისრებული ამოცანების პრიორიტეტულობიდან გამომდინარე.

დანიშნულებიდან გამომდინარე სტრუქტურის წინაშე მდგარი ამოცანების და ქვეამოცანების განსაზღვრა და შემდეგ ორ – სამწლიან პერიოდზე მათი პრიორიტეტულობის შეფასება მენეჯმენტის მხრიდან აუცილებელი ნაბიჯია, რომლის გარეშეც გაკეთებული სტრუქტურა, დიდი ალბათობით, რეალურ ცხოვრებაში არასწორ პრიორიტეტებს მოემსახურება.

2. მთავარი პროცესები და მათი შეუფერხებელი მიმდინარეობისათვის აუცილებელი ფუნქციები

სტრუქტურა ორგანიზაციაში მიმდინარე ყველა პროცესს მსვლელობის საუკეთესო პირობებს ვერ შეუქმნის. ამიტომ საჭიროა მათ შორის ამოვარჩიოთ 5-7, მაქსიმუმ ათი ისეთი პროცესი, რომელთა გამართული მსვლელობაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ორგანიზაციისათვის.

სხვადასხვა ორგანიზაციებისათვის ასეთი მთავარი პროცესები შეიძლება იყოს მაგ.: მომხმარებლების მოზიდვის, მათთან ურთიერთობის განვითარების, მათთვის მომსახურების ან პროდუქტის მიწოდების, თვითონ წარმოების ან მომსახურების, პროდუქტების ასორტიმენტის განვითარების, მომსახურების ხარისხის კონტროლის და განვითარების, მომხმარებელთან უკუკავშირის, თანამშრომლების შერჩევის, აყვანის და განვითარების და ა.შ.

პროცესები ბევრია, მათგან ყველაზე მნიშვნელოვნების შერჩევა და დეტალური გააზრება იმის აუცილებელი წინაპირობაა, რომ ერთის მხრივ რაიმე მნიშვნელოვანი ფუნქცია არ გამოგვრჩება ახალ სტრუქტურაში, ხოლო მეორეს მხრივ შევძლებთ ეს ფუნქციები ისე დავაჯგუფოთ, რომ მათ შორის როგორც საჭირო კოორდინაცია, ისე პარალელური კონტროლის შესაძლებლობები მაქსიმალურად გამოვიყენოთ.

პროცესების დამუშავება, განხილვები მენეჯმენტის მიერ, კორექტირება, შეთანხმება ძალიან კარგი წინაპირობა იქნება უშუალოდ სტრუქტურის დიზაინზე მუშაობის დასაწყებად.

3. პირველი დონის სტრუქტურის დამუშავება

პირველი დონის სტრუქტურის დამუშავება ერთის მხრივ ტოპ მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის პასუხისმგებლობების გაყოფის პრინციპზე შეთახმებას, მეორეს მხრივ კი იმ ერთობლივი მართვის ფორმატების შერჩევას გულისხმობს, რომლის ფარგლებშიც მათ და მათმა ქვედა რგოლის ხელმძღვანელებმა კოორდინირებულად უნდა იმუშაონ. ანუ რა თემებზე ჩატარდება ძირითადი თათბირები, რა პერიოდულობით, რა შემადგენლობით, რა საკითხებს განიხილავენ ისინი. სწორედ ამ ორი მიმართულებით უნდა მოხდეს პირველი დონის სტრუქტურის დამუშავების ფარგლებში მენეჯმენტის წევრებს შორის შეთანხმება.

იმისათვის, რომ ორგანიზაციამ გამართულად იმუშავოს, ერთ–ერთი საბაზისო, კრიტიკული ფაქტორი სწორედ ის არის, თუ რამდენად მკაფიო და ცხადი იქნება პასუხისმგებლობის გადანაწილება ტოპ მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის. ასევე, რამდენად შესაბამისობაში იქნება განაწილების პრინციპი სტრატეგიულ პრიორიტეტებთან. ვინაიდან ის, თუ რა მიმართულებაზე აგებენ პასუხს მენეჯერები განსაზღვრავს სწორედ იმას, თუ რა საკითხებს უთმობენ ყველაზე მეტად ყურადღებას, რა თემებს აყენებენ კოლეგების წინაშე, რაზე ხარჯავენ დროს თვითონ და რაზე ახარჯინებენ სხვებს. ის თუ როგორ განაწილდება ყოველდღიურ მუშაობაში მენეჯმენტის ყურადღება, როგორც ერთ–ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი და სამწუხაროდ ამავე დროს შეზღუდული რესურსი სწორედ იმაზეა დამოკიდებული, თუ როგორ არის განაწილებული პასუხისმგებლობები ტოპ მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის.

მენეჯემენტის წევრებს შორის პასუხისმგებლობების განაწილებისას მნიშვნელოვანია ვიხელმძღვანელოთ არა მარტო ამ ადამიანების უნარებით ან შესაძლებლობებით, რომლებსაც ამჟღავნებენ, არამედ პირველ რიგში ორგანიზაციის წინაშე მდგარი პრიორიტეტებით. სწორედ უმთავრესი სტრატეგიული ამოცანების შესრულებაზე პასუხისმგებლობა უნდა განაწილდეს მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის. ეს ერთის მხრივ მათი, ჯერ კიდევ გამოუვლენელი შესაძლებლობების გამოვლენაში და გამოყენებაში დაგვეხმარება, მეორეს მხრივ კი ბევრად უფრო ცხადს და ლოგიკურს გახდის სტრუქტურას არა მარტო ტოპ მენეჯმენტის, არამედ ყველა იერარქიის დონეზე.

ასევე, მთავარი საკომუნიკაციო და საკოორდინაციო ფორმატები, დირექტორატები, კომიტეტები, საბჭოები რა საკითხების ირგვლივ იმართება, რა საკითხებს იხილავენ და რა პერიოდულობით ახდენს გავლენას იმაზე, თუ რამდენად გამართულია კოორდინაცია და კომუნიკაცია მენეჯმენტის სხვადასხვა შრეების წარმომადგენლებს შორის, რომელ საკითხებზე. ბევრად არის ასეთი კოლეგიალური სტრუქტურების მუშაობაზე დამოკიდებული იმ პროცესების უწყვეტობა, ტემპი და შედეგი, რომლებსაც ეს ფორმატები ემსახურებიან და უწყობენ ხელს.

4. საჭირო ფუნქციების სრული სიის ფორმირება

ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირების შემდეგი ნაბიჯი საჭირო ფუნქციების განსაზღვრაა. რა ახალი ფუნქციები გვინდა რომ დავამატოთ ორგანიზაციას, განსაკუთრებით პროცესების ხელახალი გააზრებიდან გამომდინარე, რა ფუნქციების შექმნა, დამატება, გაყოფა იქნება საჭირო, რომელი ფუნქციები შეგვიძლია გავაუქმოთ, ან დავაკონსერვოთ. ეს არის კითხვები, რომლებსაც ამ ეტაპზე უნდა გაეცეს პასუხი.

გამართული სტრუქტურის შესაქმნელად ძალიან მნიშვნელოვანია საჭირო ფუნქციათა სისრულე. საკმარისია რომელიმე მნიშვნელოვანი ფუნქციის შექმნა გამოგვრჩეს, რომ ამით შესაძლოა რომელიღაც არსებითი პროცესი ან შევანელოთ ან საერთოდ გავაჩეროთ, ან ბევრად უხარისხო გავხადოთ მისი შედეგი. ამიტომ საჭირო ფუნქციათა სიის ფორმირების ეტაპი ძალიან მნიშვნელოვანია. ის ყველანაირი სტრუქტურული განაწილების საკითხების გათვალისწინების გარეშე, უბრალოდ გონებრივი შტურმის რეჟიმში უნდა ჩამოითვალოს, გაირჩეს, დაიხვეწოს და მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის საბოლოოდ შეთანხმდეს.

ეს ერთ–ერთი უმნიშვნელოვანესი ეტაპია სტრუქტურის ფორმირების პროცესში და აუცილებელია ის დიდი ყურადღებით და მონდომებით ჩატარდეს. რაც შეიძლება მეტ ხელმძღვანელს უნდა მიეცეს ამ პროცესში მონაწილეობის მიღების შესაძლებლობა.

5. ფუნქციების გადანაწილება მიმართულებებს შორის და დაჯგუფება

თუ ტოპ მენეჯმენტის წევრებს შორის როლები და პასუხისმგებლობა ცხადად არის გადანაწილებული, ძალიან ადვილია დავინახოთ, თუ რომელი ფუნქციის შესრულება რომელი ხელმძღვანელის კურირების ქვეშ იქნება ყველაზე მეტად მართებული. ამისათვის პირველ რიგში ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქციები უნდა გადანაწილდეს ისე, როგორც უფრო ხელსაყრელი იქნება სწორედ ტოპ მენეჯმენტის გუნდის წევრების პასუხისმგებლობების რეალიზებისთვის.

მნიშვნელოვანი ფუნქციების გადანაწილება სასურველია არ მოხდეს პიროვნული ფაქტორების გათვალისწინებით, ვინ ვისთან უფრო კარგად იმუშავებს, არამედ სწორედ სტრატეგიული პრიორიტეტების შესაბამისად. ეს ბევრად უფრო პროდუქტიულს და სისტემურს გახდის სტრუქტურას.

რაც შეეხება დამხმარე, შედარებით დაბალ პრიორიტეტულ ფუნქციებს, მათი გადანაწილება უფრო პიროვნული ფაქტორის გათვალისწინებითაც შეიძლება გაკეთდეს. ვინ რა საკითხში ერკვევა, ვის ვისთან უფრო კარგად გამოსდის მუშაობა, ვინ ვის შეძლებს რომ საკმარისი დრო და ყურადღება დაუთმოს, ეს მოსაზრებები შეიძლება გახდეს ამ დონეზე ფუნქციათა გადანაწილების განმსაზღვრელი.

მიმართულებებს შორის ფუნქციათა გადანაწილების შემდეგ უნდა დაიწყოს მათი დაჯგუფება სტრუქტურულ ერთეულებად, სამსახურებად, დეპარტამენტებად, სამმართველოებად, სამუშაო და საპროექტო ჯგუფებად (ერთჯერადი ფუნქციების ან ამოცანების შემთხვევაში). ამ გადანაწილებისას მაქსიმალურად უნდა გავითვალისწინოთ როგორია ჩვენი შუა რგოლის მენეჯმენტის პოტენციალი, მათი ლიდერული რესურსები.

სტრუქტურის ფორმირების ამ ეტაპზე, ქვედანაყოფებზე უნდა გადანაწილდეს საბოლოოდ ამოცანები და ქვეამოცანები, და მათზე პასუხისმგებლობა იმ ჩამონათვალიდან, რომელიც სამუშაოების დაწყებისას გავამზადეთ.

6. სტრუქტურის აღწერის და დეტალური დოკუმენტაციის მომზადება

სტრუქტურის ფორმირების დასკვნით ეტაპზე, მას შემდეგ, რაც ძირითადი დიზაინი გამზადდება მისი დეტალური აღწერა და საჭირო დოკუმენტები უნდა მომზადდეს. ყოველი ქვედანაყოფის მიზნის, ამოცანების პასუხისმგებლობების, ფუნქციების, უფლება–მოვალეობების, ასევე შიდა სტრუქტურების და მათში შემავალი პოზიციების აღწერების მომზადება აუცილებელი პირობაა ახალი სტრუქტურის სრული პოტენციალით ამუშავებისათვის.

ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ ეს აღწერები არა იმ მენეჯერებმა მოამზადონ, ვინც ამ სტრუქტურებს უნდა უხელმძღვანელონ, როგორც ეს ხშირ შემთხვევაში ხდება ხოლმე სამწუხაროდ, არამედ ამ მიზნით შექმნილმა სპეციალურმა სამუშაო ჯგუფმა. იმისათვის, რომ ამ კუთხით მიღებული ყველა გადაწყვეტილება შესაბამისობაში იყოს ერთმანეთთან, ერთი ენით იყოს დაწერილი და თავის მხრივ კარგად გააზრებული. პირველ შემთხვევაში ამ დოკუმენტებს, როგორც წესი, ყურადღებით არავინ კითხულობს, ერთმანეთსაც არავინ ადარებს და შესაბამისად ხშირად სრულიად შეუსაბამო რაღაცეები წერია მათში. არავის ესმის და არც არავინ იყენებს.

არადა რამხელა მნიშვნელობა აქვს ნებისმიერი რანგის მენეჯერისთვის, როდესაც მას ძალიან მკაფიოდ და გასაგებად ეუბნებიან რას ელიან მისგან, რა ფუნქციების შესრულებას სთხოვენ, რაზე აკისრებენ პასუხისმგებლობას. ასეთ შემთხვევაში მათი მხრიდან როგორც პასუხისმგებლობის გრძნობა იზრდება ამ დოკუმენტის მიმართ, ისე მისი შინააარსის გააზრებაც უკეთ ხდება მის მიერ და რაც მთვარია უფრო კარგად ჯდება ერთიან სტრუქტურაში, რაც შემდეგში ბევრი დროის და სხვა რესურსების დაზოგვას უწყობს ხელს.

7. გადასვლის გეგმის დამუშავება

სტრუქტურის ფორმირების საბოლოო ეტაპია გადასვლის გეგმის დამუშავება. ხშირად ახალი სტრუქტურული კონცეფციის განხორციელებაზე მენეჯმენტი არა იმიტომ იკავებს თავს, რომ მოდელი არ მოსწონს, არამედ იმიტომ, რომ გადასვლის პროცესს ვერ ხედავს ცხადად, ან ძალიან რთულად აფასებს ამ ცვლილებებს. არადა თითქმის ნებისმიერი ერთი სტრუქტურიდან მეორეზე გადასვლა შეიძლება უმტკივნეულოდ მოხდეს, თუ ამ პროცესს კარგად დავგეგმავთ და შესაბამის დროში გავწერთ სათანადო ეტაპებად.

რა თქმა უნდა სტრუქტურის ფორმირების ყოველ ეტაპზე ჩვენ უნდა ვცდილობდეთ რომ რეალურად განხორციელებადი გადაწყვეტილებები მივიღოთ, მაგრამ საბოლოო ნაბიჯად გადასვლის გეგმაზე მაინც ბევრი ყურადღების დათმობა და მუშაობა არის საჭირო.

აუცილებელია განისაზღვროს რა თანმიმდევრულ ეტაპებად მოხდება არსებული სტრუქტურიდან ახალზე გადასვლა, რათა ეს პროცესი რაც შეიძლება ნაკლებად მტკივნეული იყოს როგორც კლიენტებისათვის, ისე თანამშრომლებისათვის, მიმდინარე საქმიანობაში მინიმალური შეფერხებებით და დისკომფორტით განხორციელდეს.

გადასვლის გეგმის განხილვით და შეთანხმებით სრულდება სტრუქტურის ფორმირების პროცესი და იწყება ცვლილებები, რომელმაც ორგანიზაცია მართვის სრულიად განსხვავებულ დონეზე უნდა აიყვანოს და მას უფრო რთული და უფრო გამომწვევი მიზნების მიღწევის საშუალება უნდა მისცეს.

*******

შესაძლოა ვინმეს გაუმართლოს და პირდაპირ სტრუქტურის დახაზვითაც მეტნაკლებად სწორი სტრუქტურა მოიფიქროს, მაგრამ ასეთ დროს ვერასდროს ვიქნებით დარწმუნებული იმაში, რომ რაღაცა მნიშვნელოვანი ფაქტორი არ გამოგვრჩა, რომ ყველა მნიშვნელოვანი ამოცანა იქნება სათანადო ყურადღებით უზრუნველყოფილი, რომ მნიშვნელოვანი პროცესები სათანადოდ იქნება გამართული და ადამიანების შესაძლებლობებსაც სათანადოდ გავითვალისწინებთ.

არასწორად გაკეთებული სტრუქტურა, დიდი ალბათობით, თვითონაც არასწორი იქნება, ბევრ დროს და რესურსებს დაგვაკარგვინებს უქმად და გადაკეთების აუცილებლობის წინაშეც საკმაოდ სწრაფად დაგვაყენებს.

თავის მხრივ ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე მუშაობის სწორი პროცესი, კი იმის გარდა, რომ საუკეთესო გადაწყვეტილებების მიღების შესაძლებლობას იძლევა, არაჩვეულებრივად კრავს გუნდს, ადამიანებს ორგანიზაციის როლის, ფუნქციების, მასში თითოეული მენეჯერის ადგილის სწორად გააზრებაში და ერთმანეთთან შეთანხმებაში ეხმარება. უზრუნველყოფს მენეჯმენტის გუნდის ხედვების და მოსაზრებების თანხვედრას იმის შესახებ, თუ რა როლი აქვს ამა თუ იმ რგოლს ორგანიზაციის მართვაში, რაც შემდეგში უკვე ყოველდღიური მუშაობისას ბევრი დროის და რესურსების დაზოგვის შესაძლებლობას და ბევრად უფრო შეწყობილი, ურთიერთკოორდინირებული თანამშრომლობის შესაძლებლობებს იძლევა.

 

წყარო: strategy.ge

ავტორი:
თარიღი: 2018/10/27